Ewolucja roli CFO
Autor: KPMG
Data publikacji: 01/03/2026
Tematyka: Ekonomia | Gospodarka i rynek pracy | Podatki | Prawo
Link źródłowy: kliknij tutaj
Informacja prasowa: kliknij tutaj
Skopiuj link do raportu
Streszczenie
Streszczenie
Raport „Ewolucja roli CFO” prezentuje wyniki badania przeprowadzonego przez KPMG w Polsce w listopadzie 2025 roku, obejmującego 213 dyrektorów finansowych i głównych księgowych z średnich i dużych przedsiębiorstw. Badanie ukazuje dynamiczne rozszerzanie zakresu odpowiedzialności CFO, którzy coraz częściej angażują się w obszary wykraczające poza tradycyjne finanse. 36% respondentów deklaruje przejmowanie kompetencji spoza finansów, 31% prowadzi projekty transformacyjne, a 21% podkreśla rolę partnera strategicznego w zarządzie.
CFO aktywnie uczestniczą w analizie danych i kształtowaniu strategii, choć aż 27% z nich nie angażuje się w obszar danych, co ogranicza ich potencjał wspierania decyzji zarządczych. Optymalizacja modeli operacyjnych, w tym centralizacja i rozwój centrów usług wspólnych, jest istotnym trendem wskazywanym przez 22% badanych. Relacje z inwestorami i pozyskiwanie kapitału pozostają kluczowymi zadaniami dla jednej piątej CFO.
Wyzwania dotyczą przede wszystkim ograniczonego zrozumienia złożonych kwestii finansowych przez zarządy (37%) oraz wąskiego postrzegania roli CFO jako wyłącznie strażnika kosztów (26%). Jednocześnie istotne jest właściwe delegowanie zadań operacyjnych, aby CFO mogli skoncentrować się na strategicznym planowaniu, zarządzaniu ryzykiem i wspieraniu zarządu. Raport podkreśla również globalne trendy skracania średniego czasu pełnienia funkcji CFO, co wymaga skutecznego budowania silnych zespołów finansowych i jasnego definiowania obowiązków.
Wnioski
Wnioski
1. Rola dyrektora finansowego dynamicznie się rozszerza, obejmując coraz szerszy zakres kompetencji poza tradycyjnymi funkcjami kontrolnymi i raportowymi, w tym strategiczne partnerstwo w zarządzaniu oraz prowadzenie projektów transformacyjnych i cyfryzacyjnych.
2. Zaangażowanie CFO w strategię danych i analitykę jest kluczowe dla efektywnego zarządzania organizacją — funkcja ta staje się integralnym łącznikiem między finansami a technologią, umożliwiając synergiczne wykorzystanie danych finansowych i operacyjnych w podejmowaniu decyzji biznesowych.
3. Mimo rosnącej roli CFO w obszarze danych i AI, część organizacji nadal boryka się z brakiem zaangażowania tej funkcji w strategię zarządzania danymi, co może ograniczać ich zdolność do optymalizacji procesów decyzyjnych i wykorzystania pełnego potencjału analityki finansowej.
4. Zarządzanie ryzykiem i presja biznesowa na wzrost oraz innowacje generują wyzwania we współpracy CFO z zarządem, szczególnie w zakresie komunikacji złożonych kwestii finansowych i przekonywania do inwestycji o długoterminowym charakterze, co wymaga od dyrektorów finansowych rozwiniętych kompetencji komunikacyjnych i strategicznych.
5. W obszarze ESG funkcja finansowa odgrywa coraz bardziej istotną rolę, nie tylko w raportowaniu danych finansowych i niefinansowych, ale także w finansowaniu oraz ocenie zwrotu ze zrównoważonych inwestycji, co wynika z naturalnych kompetencji działów finansowych w zakresie kontroli i sprawozdawczości.
6. Trendy upraszczania i standaryzacji operacji finansowych, takie jak centralizacja funkcji czy rozwój centrów usług wspólnych, wskazują na rosnącą rolę CFO w optymalizacji modeli operacyjnych, co ma na celu zwiększenie efektywności i umożliwienie większego wsparcia strategicznego dla organizacji.
Główne rekomendacje
Główne rekomendacje
1. Wzmocnienie roli CFO jako strategicznego partnera zarządu poprzez jasne określenie zakresu jego odpowiedzialności oraz systematyczne włączanie w procesy formułowania i realizacji strategii przedsiębiorstwa.
2. Inwestowanie w rozwój kompetencji zespołu finansowego, ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności analitycznych, komunikacyjnych oraz zdolności do zarządzania danymi, co jest niezbędne do skutecznego pełnienia przez CFO roli współarchitekta wartości firmy.
3. Delegowanie zadań operacyjnych, zwłaszcza tych związanych z nadzorem nad księgowością, na zaplecze administracyjne oraz menedżerów niższego szczebla, aby CFO mógł skoncentrować się na obszarach generujących największą wartość dodaną, takich jak planowanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem i dialog z inwestorami.
4. Rozwijanie i wdrażanie strategii danych oraz analityki predykcyjnej z aktywnym zaangażowaniem CFO, w tym rozważenie objęcia przez niego funkcji Chief Data Officera, co sprzyja efektywnemu wykorzystaniu potencjału technologii, w tym sztucznej inteligencji, w finansach.
5. Budowanie świadomości i kompetencji zarządu w zakresie finansowych aspektów decyzji biznesowych, aby zminimalizować bariery komunikacyjne i zwiększyć zrozumienie wpływu złożonych kwestii finansowych na wyniki i długoterminową strategię firmy.
6. Kształtowanie partnerskich relacji między CFO a pozostałymi członkami zarządu oparte na wzajemnym uznaniu kompetencji oraz przejrzystym podziale odpowiedzialności, co stanowi fundament skutecznego zarządzania i podejmowania decyzji w warunkach rosnącej złożoności otoczenia biznesowego.